El control del cronograma se ocupa de determinar cómo se gestionará y controlará el cronograma y ver el estado del mismo cronograma del proyecto, influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma y determinar los cambios en el mismo, gestionándolos a medida que se suceden para determinar si es necesario un cambio o una acción preventiva o correctiva.


Las desviaciones deben identificarse, analizarse y, si fuera preciso, actuar sobre las mismas. Es conveniente identificar las causas de las variaciones, tanto favorables como desfavorables, tomando las acciones pertinentes para garantizar que las variaciones desfavorables no afectan a los objetivos del proyecto. Asimismo, es preciso determinar los posibles impactos que los cambios en el cronograma puedan producir sobre los presupuestos, recursos del proyecto o la calidad del producto.



Cronograma del Proyecto


Se trata de la versión más reciente del cronograma del proyecto, con anotaciones que indican las actualizaciones, las actividades terminadas y las actividades iniciadas a la fecha de los datos indicada.


El cronograma es muy importante ya que determina los tiempos de ejecución de cada una de las actividades a realizar, así como detectar los posibles factores externos o internos  para la realización de un proyecto.

Cuando hablamos de factores se hace referencia a personas, servicios, materiales y/o productos, el tiempo  e información que nos será de gran utilidad.

La siguiente imagen muestra un ejemplo de un diagrama  de Gantt utilizado para la gestión del cronograma de proyectos y a su vez dejo un link para  que conozcan una herramienta para la creacion de diagramas de Gantt, ir al sitio

El proceso de Gestión del Tiempo del cronograma del Proyecto incluyen lo siguiente:

• Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto.
  

• Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma.
  

• Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
  

• Estimación de la Duración de las Actividades: estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad del cronograma.
  

• Desarrollo del Cronograma: Se analizan las secuencias de las actividades así como su  duración , los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
  

• Control del Cronograma: Controla los cambios del cronograma del proyecto.

El siguiente vídeo explica más a detalle  el desarrollo del cronograma.

el siguiente vídeo explica  el proceso para desarrollar el cronograma.

Se consideran como entradas:

1. Factores ambientales de la empresa. Incluyen la disponibilidad de los sistemas de información de la gestión de proyectos y herramientas de software para la elaboración de cronogramas.
   
2. Activos de los Procesos de la Organización. Estos contienen las políticas formales e informales existentes relacionadas con la planificación de actividades, los procedimientos y las guías que se tienen en cuenta al desarrollar las definiciones de las actividades. La base de conocimientos de lecciones aprendidas contiene información histórica respecto a listas de actividades utilizadas en proyectos anteriores similares que pueden tenerse en cuenta al definir la actividades del cronograma del proyecto.
   
3. Enunciado del Alcance del Proyecto. Se consideran parte de esto a los productos entregables del proyecto, las restricciones y las asunciones documentadas en el enunciado del alcance del proyecto se consideran de forma explícita durante la definición de las actividades. Las restricciones son factores que limitarán las opciones del equipo de dirección del proyecto, como los hitos del cronograma con fechas de conclusión impuestas por la dirección o por contrato. Las asunciones son factores que se consideran verdaderos para la planificación del cronograma del proyecto, como las horas de trabajo por semana o el momento del año en que se realizarán los trabajos de construcción.
4. Estructura de Desglose del Trabajo. Es una entrada principal para la definición de las actividades del cronograma.
   
5. Diccionario de la EDT. Es una entrada principal para la definición de las actividades del cronograma.
6. Plan de Gestión del Proyecto. Contiene el plan de gestión del cronograma que proporciona orientación sobre el desarrollo y la planificación de las actividades
   

       del cronograma y del plan de gestión del alcance del
       proyecto.

La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos, organiza y define el alcance total del proyecto, subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.

Otra definicón tomada del libro del PMBOk del 2000 (PMI-PMBOK, 59-60) en el cual dice lo siguiente:

La EDT como está definido en el es: “Un conjunto de elementos de proyecto orientado a los entregables que organiza y define el alcance total del trabajo del proyecto. Cada nivel descendiente representa un incremento en el detalle de la definición del trabajo del proyecto”.

La definición implica que una EDT presenta las siguientes características:

• Es representativa del trabajo como actividad, donde cada actividad tiene un resultado tangible.
• Es una representación en una estructura jerárquica.
• Tiene un objetivo o resultado tangible, las cuales son conocidas como entregables.
  

Ubicación

La EDT se utiliza principalmente en la fase inicial de un proyecto. Una vez que el alcance básico ha sido identificado, se puede crear una primera versión de la EDT la que posteriormente puede ser ajustada conforme se tenga mayor claridad del trabajo a desarrollar.

La EDT es una salida del proceso de definición de alcance del PMBOK y debe cumplir con dos objetivos:

• Asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo necesario.
• Asegurar que el proyecto no incluye el trabajo innecesario.
  

La EDT obtenida es una entrada para los procesos de: definición de actividades, planificación de recursos, estimación de costos, presupuesto de costos y planificación de la gestión de riesgos (procesos del PMBOK).

Para crear el EDT se necesitan Entradas, Herramientas y Técnicas, Salidas. La siguiente imágen muestra que continene cada uno de estos elementos.

El trabajo planificado comprendido dentro de los componentes de la EDT del nivel más bajo, denominados paquetes de trabajo, puede programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costes, representa el trabajo especificado en el actual enunciado del alcance del proyecto aprobado, donde los componentes que comprenden la EDT ayudan a los interesados a ver los productos entregables del proyecto.



Propósito del EDT


La EDT proporciona una gran ayuda  para:


Estimación de costos

• Para asegurarse que todas las actividades se estiman.
•  Para asegurarse que cada elemento de la estimación corresponde a una actividad necesaria.
• Para incorporar el costo de los elementos individuales en el costo total para cada sub elemento y para el sistema en su conjunto.

Contabilidad de costos.

• Asignar trabajo y cargar este a los centros de costos apropiados basado en los elementos especificados en la EDT.
• Determinar el costo actual de cada elemento.
  

Ejecución del calendario

• Monitorear que actividades son completadas.
• Medir el progreso del proyecto.

En otras palabras se puede decir que ayuda en la preparación del presupuesto (recursos, tiempo, costos), el establecimiento de una línea base para la ejecución, y la revisión del avance proyecto (control).

El siguiente víde explica qué es un EDT y cómo se estructura mediante un ejemplo para que quede más claro.

Crear EDT: Entradas

1. Activos de los Procesos de la Organización.
2. Enunciado del Alcance del Proyecto.
3. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto.
4. Solicitudes de Cambio Aprobadas.

Activos de los Procesos de la Organización

Al desarrollar el acta de constitución del proyecto y la documentación posterior del proyecto, todos y cada uno de los activos que se usan para ejercer influencia sobre el éxito del proyecto pueden extraerse de los activos de los procesos de la organización.

Todas y cada una de las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener políticas, procedimientos, planes y guías formales e informales, cuyos efectos deben ser tenidos en cuenta. Los activos de los procesos de la organización también representan el aprendizaje y los conocimientos de las organizaciones adquiridos en proyectos anteriores.

Los activos de los procesos de la organización pueden organizarse de distintas maneras, según el tipo de industria, organización o área de aplicación. Los activos de los procesos de la organización podrían agruparse en dos categorías:

• Procesos y procedimientos de la organización para     realizar el trabajo.
• Base de conocimiento corporativa de la organización para almacenar y recuperar informació.

Enunciado del Alcance del Proyecto

El enunciado del alcance del proyecto describe, en detalle, los productos entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear tales productos entregables.

El enunciado del alcance del proyecto también proporciona un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados del proyecto, y describe los principales objetivos del proyecto. También permite al equipo del proyecto realizar una planificación más detallada, guía el trabajo del equipo del proyecto durante la ejecución y proporciona la línea base para evaluar si las solicitudes de cambio o trabajo adicional están comprendidas dentro o fuera de los límites del proyecto.

El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto defina qué trabajo se realizará y qué trabajo quedará excluido puede determinar el nivel de éxito con que el equipo de dirección del proyecto podrá controlar el alcance del proyecto en general. A su vez, gestionar el alcance del proyecto puede determinar el nivel de éxito con que el equipo de dirección del proyecto podrá planificar, gestionar y controlar la ejecución del proyecto.

El enunciado del alcance del proyecto detallado incluye, ya sea de forma directa o mediante referencia a otros documentos, lo siguiente:

Objetivos del proyecto. Los objetivos del proyecto incluyen los criterios medibles de éxito del proyecto. Los proyectos pueden tener una amplia variedad de objetivos de negocio, de costes, de cronograma, técnicos y de calidad.

Los objetivos del proyecto también pueden incluir metas relativas a costes, cronograma y calidad. Cada objetivo del proyecto tiene atributos, como coste; una métrica, como dólares de los Estados Unidos; y un valor absoluto o relativo, como por ejemplo menos de 1,5 millones de dólares.

Descripción del alcance del producto. Describe las características del producto, servicio o resultado para el cual se creó el proyecto. Generalmente, estas características serán menos detalladas en las fases iniciales y más detalladas en las fases posteriores, a medida que las características del producto se van elaborando gradualmente. Si bien la forma y el contenido
de las características pueden variar, la descripción del alcance deberá ser siempre lo suficientemente detallada como para que sirva de apoyo a la planificación posterior del alcance del proyecto.

Requisitos del proyecto. Describen las condiciones que deben cumplir o las capacidades que deben tener los productos entregables del proyecto para satisfacer un contrato, norma, especificación o cualquier otro documento formalmente impuesto. El análisis de los interesados que incluyen la totalidad de sus necesidades, deseos y expectativas se traducen en requisitos priorizados.

Límites del proyecto. Identifica generalmente qué está incluido dentro del proyecto. Establece explícitamente qué está excluido del proyecto, si un interesado podría suponer que un producto, servicio o resultado en particular podrían ser un componente del proyecto.

Productos entregables del proyecto. Los productos entregables incluyen tanto las salidas que comprenden el producto o servicio del proyecto, como los resultados secundarios, tales como informes y documentación de la dirección del proyecto. De acuerdo con el enunciado del alcance del proyecto, los productos entregables pueden describirse en forma resumida o muy detallada.

Criterios de aceptación del producto. Definen el proceso y los criterios para aceptar los productos completados.

Restricciones del proyecto. Enumeran y describen las restricciones específicas del proyecto asociadas con el alcance del proyecto que limitan las opciones del equipo del
proyecto.

Asunciones del proyecto. Enumeran y describen las asunciones específicas del proyecto asociadas con el alcance del proyecto y el potencial impacto de tales asunciones si resultan ser falsas. Los equipos del proyecto frecuentemente identifican, documentan y validan las asunciones como parte de su proceso de planificación. Las asunciones enumeradas en el enunciado del alcance del proyecto detallado, por lo general, son más numerosas y detalladas que las asunciones enumeradas en el acta de constitución del proyecto.

Organización inicial del proyecto. Se identifica a los miembros del equipo del proyecto, así como a los interesados. También se documenta la organización del proyecto.

Riesgos iniciales definidos. Identifica los riesgos conocidos.

Hitos del cronograma. El cliente o la organización ejecutante pueden identificar hitos y pueden colocar fechas impuestas en dichos hitos del cronograma. Estas fechas pueden tratarse como restricciones del cronograma.

Limitación de fondos. Describe cualquier limitación aplicada a la financiación del proyecto, ya sea en cuanto al valor total o durante períodos específicos.

Estimación del coste. La estimación del coste del proyecto calcula el coste total esperado del proyecto, y generalmente está precedida por un modificador que proporciona alguna indicación acerca de su exactitud, como conceptual o definitiva.

Requisitos de gestión de la configuración del proyecto. Describe el nivel de gestión de la configuración y de control de cambios que debe implementarse en el proyecto.

Especificaciones del proyecto. Identifica aquellos documentos de especificaciones con los que debería cumplir el proyecto.

Requisitos de aprobación. Identifica los requisitos de aprobación que pueden aplicarse a aspectos tales como objetivos, productos entregables, documentos y trabajo del proyecto.

Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

El plan de gestión del alcance del proyecto proporciona orientación sobre cómo el equipo de dirección del proyecto definirá, documentará, verificará, gestionará y controlará el alcance del proyecto. Los componentes de un plan de gestión del alcance del proyecto incluyen:

• Un proceso para preparar un enunciado del alcance del proyecto detallado basado en el enunciado del alcance del proyecto preliminar
• Un proceso que permite la creación de la EDT a partir del enunciado del alcance del proyecto detallado, y establece cómo se mantendrá y aprobará la EDT
• Un proceso que especifica cómo se obtendrá la verificación y aceptación formal de los productos entregables completados del proyecto
• Un proceso para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambio al enunciado del alcance del proyecto detallado. Este proceso está directamente vinculado con el proceso de control integrado de cambios
  

Solicitudes de Cambio Aprobadas

Las solicitudes de cambio aprobadas son los cambios documentados y autorizados para ampliar o reducir el alcance del proyecto. Las solicitudes de cambio aprobadas también pueden modificar políticas, planes de gestión del proyecto, procedimientos, costes o presupuestos, o revisar
 cronogramas. Las solicitudes de cambio aprobadas están programadas para su implementación por el equipo del proyecto.

Crear EDT: Herramientas y Técnicas

1. Plantillas de Estructura de Desglose del Trabajo

Si bien cada proyecto es único, a menudo una EDT de un proyecto anterior puede usarse como plantilla para un nuevo proyecto, ya que algunos proyectos se asemejan a otro proyecto anterior en alguna medida. Muchas áreas de aplicación u organizaciones ejecutantes tienen plantillas de EDT estándar.

La Norma de Práctica del Project Management Institute para Estructuras de Desglose del Trabajo proporciona orientación para la generación, el desarrollo y la aplicación de estructuras de desglose del trabajo.

En la siguiente imágen se muestra una parte de un ejemplo de un EDT, donde algunas ramas del EDT se descomponen hasta el nivel del paquete de trabajo.

2.   Descomposición

La descomposición es la subdivisión de los productos entregables de un proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar, hasta que el trabajo y los productos entregables se definen al nivel del paquete de trabajo. El nivel del paquete de trabajo es el nivel más bajo de la EDT y es el punto en el que el coste y el cronograma para el trabajo pueden estimarse de forma fiable.

El nivel de detalle para los paquetes de trabajo variará según el tamaño y la complejidad del proyecto. Puede que no sea posible la descomposición de un producto entregable o subproyecto que se logrará a muy largo plazo. Generalmente, el equipo de dirección del proyecto espera hasta que se aclare el producto entregable o subproyecto, de modo que puedan desarrollarse los detalles de la EDT.

Esta técnica a veces se denomina planificación gradual. Distintos productos entregables pueden tener diferentes niveles de descomposición. Para llegar a un esfuerzo de trabajo fácil de manejar (es decir, un paquete de trabajo), para algunos productos entregables el trabajo sólo debe descomponerse hasta el nivel siguiente, mientras que otros requieren niveles mayores de descomposición. A medida que el trabajo se descompone hasta niveles inferiores de detalle, mejora la capacidad de planificar, dirigir y controlar el trabajo.

Sin embargo, la descomposición excesiva puede conducir a un esfuerzo de gestión no productivo, un uso ineficiente de los recursos y una menor eficiencia en la realización del trabajo. El equipo del proyecto debe buscar un equilibrio entre niveles de planificación de la EDT demasiado detallados o sin el suficiente detalle.

La descomposición de todo el trabajo del proyecto generalmente implica las siguientes actividades:

• Identificar los productos entregables y el trabajo relacionado
• Estructurar y organizar la ED
• Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel inferior
• Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT
• Verificar que el grado de descomposición del trabajo es necesario y suficiente.
  

La identificación de los principales productos entregables del proyecto y el trabajo necesario para producir tales productos entregables exige analizar el enunciado del alcance del proyecto detallado. Este análisis exige un grado de juicio experto para identificar todo el trabajo, incluidos los productos entregables propios de la dirección del proyecto y aquellos productos entregables exigidos por contrato.

Estructurar y organizar los productos entregables y el trabajo del proyecto relacionado en una EDT que pueda cumplir con los requisitos de control y gestión del equipo de dirección del proyecto, es una técnica analítica que puede realizarse mediante el uso de una plantilla de EDT.

La estructura resultante puede adoptar varias formas, tales como:

• Usar los principales productos entregables y subproyectos como el primer nivel de descomposición.
• Usar los subproyectos, donde los subproyectos puedan ser desarrollados por organizaciones fuera del equipo del proyecto.
• Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de descomposición, insertando los productos entregables del proyecto en el segundo nivel.
• Usar diferentes enfoques dentro de cada rama de la EDT, en la cual la prueba y evaluación constituyen una fase, el vehículo aéreo es un producto y la formación es un servicio de respaldo.
  

La descomposición de los componentes del nivel superior de la EDT exige subdividir el trabajo correspondiente a cada uno de los productos entregables o subproyectos en sus componentes fundamentales, donde los componentes de la EDT representan los productos, servicios o resultados verificables. Cada componente debe definirse y asignarse clara y completamente a una unidad ejecutante específica de la organización que asuma la responsabilidad de la conclusión del componente de la EDT.

Los componentes se definen en términos de cómo se ejecutará y controlará realmente el trabajo del proyecto.

Verificar la exactitud de la descomposición exige determinar que los componentes del nivel inferior de la EDT son aquellos necesarios y suficientes para completar los productos entregables del nivel superior correspondiente.

Las siguientes imágenes muestran la Estructura de Desglose del Trabajo organizada por fases así como un ejemplo para el sisstema de una aeronave.

Crear EDT: Salidas

1. Enunciado del Alcance del Proyect (Actualizaciones) Si las solicitudes de cambio aprobadas son el resultado del proceso Crear EDT, el enunciado del alcance del proyecto es actualizado para incluir aquellos cambios aprobados.
2. Estructura de Desglose del Trabajo. El documento clave generado por el proceso Crear EDT es el misma EDT. A cada componente del EDT, incluidos los paquetes de trabajo y las cuentas de control dentro de un EDT, generalmente se le asigna un identificador único de un código de cuentas. Estos identificadores proporcionan una estructura para un resumen jerárquico de información sobre costes, cronograma y recursos.

 No debería confundirse el EDT con otros tipos de estructuras de desglose utilizadas para presentar la información del proyecto. Otras estructuras usadas en algunas áreas de aplicación u otras Áreas de Conocimiento incluyen:

•  Estructura de Desglose de la Organización (OBS). Proporciona una descripción jerárquica de la organización del proyecto, dispuesta de tal manera que los paquetes de trabajo puedan relacionarse con las unidades ejecutantes de la organización
• Lista de Materiales (BOM). Presenta una tabulación jerárquica de los conjuntos, subconjuntos y componentes físicos necesarios para fabricar un producto manufacturado.
• Estructura de Desglose del Riesgo (RBS). Descripción jerárquica de los riesgos identificados del proyecto, organizados por categoría de riesgo.
• Estructura de Desglose de Recursos (RBS). Descripción jerárquica de los recursos según los tipos que se usarán en el proyecto.
  

  3.  Diccionario de la EDT. El documento generado por el  proceso Crear EDT que respalda la EDT se denomina diccionario de la EDT, y es un documento que acompaña al EDT.

El contenido detallado de los componentes que    se incluyen en un EDT, incluidos los paquetes de trabajo y las cuentas de control, pueden describirse en el diccionario del EDT. Para cada componente del EDT, el diccionario del EDT incluye un identificador de código de cuenta, un enunciado del trabajo, la organización responsable y una lista de hitos del cronograma. Otra información para un componente del EDT puede incluir información sobre contratos, requisitos de calidad y referencias técnicas para facilitar la realización del trabajo. Otra información correspondiente a una cuenta de control sería un número de cargo.

Otra información para un paquete de trabajo puede incluir una lista de las actividades del cronograma relacionadas, recursos necesarios y una estimación de costes. Cada componente de la EDT tiene una referencia cruzada, según corresponda, a otros componentes de la EDT en el diccionario de la EDT.

 4.  Línea Base del Alcance El enunciado del alcance del proyecto detallado y aprobado, así como su EDT y diccionario de la EDT relacionados, constituyen la línea base del alcance del proyecto.

 5. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto (Actualizaciones). Si las solicitudes de cambio aprobadas son el resultado del proceso Crear EDT, es posible que sea necesario actualizar el plan de gestión del alcance del proyecto para incluir los cambios aprobados.

 6. Cambios Solicitados. Los cambios solicitados al enunciado del alcance del proyecto y sus componentes pueden generarse a partir del proceso Crear EDT, y se procesan para su revisión y aprobación a través del proceso de control integrado de cambios.

El siguiente vídeo explica de manera detallada la Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT)